Dans les TPE et PME, la nomination d’un manager se décide souvent en quelques jours, entre un besoin d’organisation qui se fait sentir et un collaborateur qui paraît le plus légitime pour y répondre, puis la fonction démarre sans que rien n’ait été posé autour d’elle. Selon une enquête Robert Walters publiée en août 2024, 57 % des managers français déclarent ne pas avoir été suffisamment soutenus par leur entreprise au moment de leur prise de fonction.
Ces managers apprennent alors sur le terrain, en s’appuyant sur leur expérience personnelle, sur les pratiques observées chez leurs propres responsables et sur ce qui leur semble efficace au moment où la situation se présente. Cet article revient sur ce que cette absence de cadre produit dans les équipes, sur ce qu’elle coûte à l’entreprise et sur les décisions qui permettent d’y remédier sans mobiliser un budget important.
On promeut sur la technique, on attend du management
Dans la plupart des TPE et PME, le passage de contributeur individuel à manager repose d’abord sur la performance technique. Le commercial qui signe le plus, l’ingénieure que tout le monde vient consulter ou le collaborateur qui connaît parfaitement l’activité sont naturellement identifiés comme des profils capables de prendre davantage de responsabilités. La promotion vient alors reconnaître une expertise réelle, tout en laissant parfois entendre que les compétences managériales s’acquerront naturellement avec la prise de fonction.
Le management mobilise des compétences qui s’acquièrent indépendamment de l’expertise métier. Fixer des objectifs adaptés, conduire des entretiens individuels, formuler un feedback constructif, accompagner la montée en compétences ou réguler les tensions au sein d’une équipe supposent de maîtriser des méthodes spécifiques et de savoir les mobiliser dans des situations concrètes. La formation et l’accompagnement permettent aux managers de développer ces compétences, de prendre du recul sur leurs pratiques et de gagner en aisance dans l’exercice de leurs responsabilités.
Publié en mars 2025, le rapport de l’IGAS sur les pratiques managériales souligne plusieurs spécificités françaises, notamment un management plus vertical que chez nos voisins européens et une reconnaissance au travail plus faible. Il pointe également les limites d’une formation des managers encore très académique, qui prépare insuffisamment aux situations concrètes rencontrées dans l’encadrement des équipes. En l’absence de dispositif public encadrant spécifiquement le sujet, chaque entreprise doit ainsi définir ses propres modalités de développement des compétences managériales.
Un manager sans méthode peut fragiliser l’engagement de son équipe
Un manager qui prend ses fonctions sans accompagnement s’appuie souvent sur son expérience et sur les pratiques qu’il a pu observer au cours de son parcours. Sans méthode clairement définie, le manager peut avoir tendance à intervenir principalement lorsque des difficultés surviennent, à manquer de clarté lorsqu’il ajuste les objectifs ou à laisser certains désaccords perdurer faute de savoir comment les résoudre. Ces difficultés peuvent progressivement altérer la relation managériale, les collaborateurs pouvant interpréter ce manque de cadre comme un défaut d’écoute, de reconnaissance ou d’implication de leur responsable.
Les conséquences de ces situations sont rarement visibles immédiatement dans les comptes de l’entreprise, mais elles peuvent se traduire par une baisse de l’engagement, des départs évitables et de nouveaux recrutements. Une étude OpinionWay publiée en 2024 relevait ainsi que 34 % des salariés citaient de mauvaises relations avec leur manager comme motif potentiel de départ. Chaque départ implique des coûts de recrutement, d’intégration et de montée en compétences, auxquels s’ajoute une charge de travail supplémentaire pour les collaborateurs qui restent, avec un risque de fragiliser davantage l’équilibre de l’équipe.
En donnant aux managers les méthodes nécessaires pour exercer leurs responsabilités, la formation contribue à prévenir certaines difficultés relationnelles et à limiter les coûts humains et organisationnels qui peuvent en découler.
La fonction managériale perd en attractivité
L’étude Cadres et management, publiée par l’APEC en janvier 2026, met en évidence un recul de l’intérêt pour les fonctions managériales. Entre 2022 et 2025, la part des cadres souhaitant accéder à des responsabilités hiérarchiques est passée de 42 % à 34 %, soit une baisse de 8 points en trois ans. Cette tendance est encore plus marquée chez les cadres de moins de 35 ans, où cette proportion est passée de 63 % à 47 %. Parmi les freins évoqués, 24 % des cadres citent la charge de travail associée au management, tandis que près de 6 managers sur 10 déclarent ressentir parfois un stress intense dans leur travail.
Pour les dirigeants, ces chiffres soulignent l’importance des conditions dans lesquelles les responsabilités managériales sont exercées. Lorsque la prise de fonction s’accompagne d’une charge supplémentaire et de peu de soutien, elle peut devenir moins attractive, y compris pour des collaborateurs qui disposent d’une expertise reconnue et d’un potentiel d’évolution. L’entreprise doit alors composer avec un vivier plus restreint de candidats au management, au risque de rencontrer davantage de difficultés pour identifier les profils adaptés à ses besoins d’encadrement.
La formation managériale est un levier de structuration de l’entreprise
Beaucoup de dirigeants classent encore la formation au management parmi les sujets à traiter lorsque le temps et les ressources le permettent. Pourtant, accompagner les managers relève d’une démarche de structuration de l’entreprise, qui peut s’organiser autour de 3 dimensions complémentaires.
Le premier enjeu concerne la prise de poste. Un manager accompagné dès ses premières semaines dispose de repères pour aborder les situations sensibles qui peuvent rapidement se présenter, qu’il s’agisse d’un recadrage, de la définition du cadre de travail ou de la gestion d’une équipe en difficulté. Cet accompagnement lui permet de mieux appréhender ses responsabilités et d’installer progressivement ses pratiques.
Des outils adaptés au quotidien comme des trames d’entretien individuel, méthode pour formuler un feedback, cadre de fixation des objectifs ou repères pour ouvrir une discussion difficile, les managers ont besoin de supports concrets pour faire face aux situations qu’ils rencontrent. Ces outils leur donnent une méthode sur laquelle s’appuyer dans l’exercice de leurs responsabilités.
Enfin, lorsque les managers disposent de repères communs et s’appuient sur des méthodes cohérentes, les pratiques d’encadrement gagnent en homogénéité d’une équipe à l’autre. Ce cadre commun laisse à chacun la possibilité d’adapter son approche aux besoins de son équipe, tout en conservant des principes de management partagés.
La démarche s’enclenche en 4 décisions
Un plan de formation à 5 chiffres n’est pas nécessaire pour commencer, et l’ordre dans lequel vous avancez compte souvent davantage que le budget engagé.
- Cartographier : savoir qui a été formé et qui ne l’a jamais été. Recensez les managers qui ont déjà reçu une formation, même courte, et ceux qui ont pris leur fonction sans accompagnement. En 1 heure, vous pouvez déjà obtenir une première vision du niveau de préparation de votre ligne managériale.
- Prioriser : traiter d’abord les nominations des 12 derniers mois. Les managers récemment nommés sont généralement ceux pour lesquels l’accompagnement peut produire les effets les plus rapides, aussi bien dans leur prise de fonction que dans la dynamique de leur équipe.
- Outiller : fournir des trames avant de fournir un discours. Une trame d’entretien, une méthode de feedback ou un cadre de fixation des objectifs seront plus facilement mobilisés au quotidien qu’une sensibilisation générale au management.
- Ancrer : installer un rendez-vous régulier plutôt qu’une session unique. La compétence managériale se développe dans la durée, notamment grâce à des échanges entre pairs ou à des sessions courtes réparties dans l’année. Une formation ponctuelle gagne ainsi à être complétée par des temps de pratique et de retour d’expérience.
L’objectif est de donner aux managers un cadre suffisamment solide pour accompagner leurs équipes, prendre les décisions nécessaires et faire face aux situations difficiles avec davantage de méthode.
FAQ
Parce que la performance technique et la compétence managériale reposent sur des savoir-faire différents. Un excellent expert peut avoir besoin d’acquérir des méthodes pour conduire un entretien, gérer un conflit, fixer des objectifs ou accompagner la progression d’une équipe. La formation permet de réduire l’écart entre les compétences qui ont conduit à la promotion et celles que nécessite la nouvelle fonction.
Le coût reste principalement indirect, mais il peut se traduire par du désengagement, du turnover, des recrutements à renouveler et une charge de travail supplémentaire pour les équipes. La formation managériale doit ainsi être considérée comme un investissement dans la stabilité et la performance collective.
Le besoin apparaît dès qu’une personne commence à encadrer une équipe, quelle que soit la taille de l’entreprise. Dans une TPE de 8 salariés comme dans une entreprise plus importante, un manager doit disposer de repères pour exercer ses responsabilités, avec souvent moins de ressources internes sur lesquelles s’appuyer dans les petites structures.
La compétence managériale se construit lorsqu’une entreprise prend le temps de l’enseigner et de l’accompagner. Si un manager a été nommé au cours des 6 derniers mois sans formation ni cadre spécifique, cette situation constitue un bon point de départ. Les entreprises qui souhaitent structurer l’ensemble de leur ligne managériale trouveront dans notre formation au management le prolongement de cette démarche.
En 30 minutes, nous regardons ensemble ce qui s’applique concrètement à votre entreprise, et par où commencer.
Sources
- IGAS, Pratiques managériales dans les entreprises et politiques sociales en France, mars 2025
- Robert Walters, enquête sur la prise de fonction des managers, août 2024
- APEC, Cadres et management, janvier 2026
- OpinionWay, 2024